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題名 | The Adjustment of Taiwan's Administrative Systems=臺灣行政系統的調適 |
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作者 | 彭文賢; | 書刊名 | 中國行政評論 |
卷期 | 14:1 2004.12[民93.12] |
頁次 | 頁1-26 |
分類號 | 574.232 |
關鍵詞 | 調適; 發展行政; 行政發展; 省縣自治法; 凍省; 三元體系; Adjustment; Development of administration; Administrative development; The self-governance law for provinces and counties; Pseudo-province; Triple hierarchy; |
語文 | 英文(English) |
中文摘要 | 自1949年播遷來台,由於政治、經濟、社會各方面的快速發展,目前的行政環境已逐漸走向一個本質上跟以往不太相同的社會,不僅是層次上的差別,而且在性質上也有了相當大的轉變。整體而言,它已經從「大陸型」轉向「海島型」、「全國性」轉向「地方性」、「農業型」轉向「工業型」,尤其,更重要的是人民的需求,業已起了重大的改變。基於此種認識,台灣的行政系統將如何的調適與發展?「發展行政」與「行政發展」的基調與軌跡中將如何尋求應有的定位與方向?如何先辨清傳統的利弊而後再因應情勢的需要,進一步推展政治理想的實現和尋求未來發展的利基?本文將從行政系統的維護、發揚、修正及革新等面向,透過專業官僚模式的建構,提出適合當前需求的三元體系模式。我國現行政府組織,原係根據中華民國憲法而規劃,設置中央及地方各層級機關,體制本屬完備,但因國難頻仍,每為應付戰時需要,機關之增設與員額之擴張,難免溢出制度範圍;尤以政府遷移臺灣,中央及地方機關,聚處一地,程式紛繁,權責難分,於是各機關業務推行,難免有缺失牽制之處;且部分中央機關之組織法規,多仍沿用大陸舊制,因此員額編製仍保留在大陸時之建制,但現行實有員額,則係配合在臺灣實情而設定,致二者形成脫節。例如內政部乃係政府在大陸時之內政、社會、地政、衛生等四部合併而成,其原有員額編制,較內政部現有員額二百餘人,相差約達十倍;惟政府遷台後,內政實際工作,側重在省市地方機關,內政部監督指導之幅度有限,而原有之各部業務特性,又仍需分別保留,如此業務既互不關聯,但工作仍須各別推動,因此內政部一級單位之司、處、室為配合業務分工實況,不得不多至將近二十個;二級科、組單位,則多至八十餘個。人員編組既無法合理,職稱配置亦難期適當,致在法規規定之編制員額以外,復有預算員額,實有員額等名目。此種情形,實為適應當前特殊情況之權宜變通辦法,而非正常之健全體制。由於行政機關組織龐大而複雜,加以國情的演變,社會的進步,需要的今昔不同,機關組織自應適時予以調整,否則難期切合實際。為了使行政院的決策功能得以充分發揮,本文提出下列構思:一、行政體系的調整政府組織龐大,經濟社會發展問題又多,組織革新工作應從何處著手,殊費思量,此處僅就精簡、增設與調整三方面略述要點。 1.精簡:由於客觀條件的變化,部分組織角色淡化,出現冗贅單位、閒差等現象,需要精簡刪併。在這方面,優先值得檢討的重點為: (1)中央、省、縣三級行政組織的調整問題。 (2)各機關的臨時任務編制的裁撤問題。 (3)特定單位,如中信局、物資局及糧食局等之存廢問題。 (4)各機關內部冗贅組織的刪減問題。 2.增設:精簡是解決有人沒事做的問題;增設是解決有事沒人做的問題。根據前述現階段所湧現的各種經濟社會問題,可以瞭解,今後在科技行政、農業行政、貿易行政、環境,以及勞工或社會福利等方面,都有強化組織、統一事權或提升機構層次的必要。 3.調整:在經濟社會的迅速轉型中,若干組織之重要性不變,但角色功能或有調整的必要。二、決策機構的強化為了使行政院的決策功能得以充分發揮,我們提出下列建議: 1.尊重各部會主管事務的權責:行政院應貫徹分層負責的精神,維持各部會首長權責的完整性,要求各部會首長完全負起其主管事務的責任,凡屬其分內之事,行政院概不過問,即使請示亦不予答覆,嗣後各部會涉及其他部會的共同事項,提出院會討論,儘量不用呈文,部會遇有重大事項,可視需要辦院稿由行政院頒布,但行政院絕不就部會主管事項逕頒院令。 2.加強不管部會政務委員的輔弼功能:不管部會政務委員除了以超然立場參與行政院會議、協調各部會的意見外,應加強專案研擬工作,以作為行政院長考慮決策時的輔弼之助。基於這一任務,每一位政務委員應有個別的辦公室,並配置必需的秘書、文書及事務人員,俾使他們有充分的時間運用智慧,為行政院長分憂分勞。 3.強化決策幕僚專責機構:現代行政必須是有計畫的行政,行政院除了責成各部會加強推動其主管的事務之外,亦需加強幕僚專責機構的設計及考核工作。目前,依行政院組織法第十四條所組成的幕僚專責機構,在經濟方面有經濟建設委會,在科學方面有國家科學委員會,在行政方面有研究發展考核委員會。這些幕僚專責機構,有的已著成效,有的則限於各種影響因素,尚難有所作為。為了使行政院的幕僚專責機構更進一步有所發揮,似可做適度的改組與調整。在設計上可以把主計處、研考會、經建會、國科會合而為一,成立一個比韓國企劃院更周延的機構,下轄綜合計畫、行政發展、經濟發展、科學發展、管制考核、統計綜合、資料、預算、以及會計等單位,以肩負統籌幕僚專責業務的重任。這個型態牽涉組織及主計有關法令問題,要實現這一理想,必先修改法令,因此難期一蹴而成,但不失為一個努力的方向。三、科技官僚的建立一個現代化的行政組織,其中有兩個方面最為重要:第一是具有優良的行政領導,第二是擁有第一流的專家知識。但是,由於專業特質與官僚結構間,本質上即帶有某種程度的難諧因素存在,因此,組織行為中的許多難題,大多起源於二者之間的不當協調。為求化解此種衝突,本文乃提出「三元體系論」(triple hierarchy),試圖在專業與行政職位的關係間,設置另一扮演整合角色的層級,用以結合專業與行政體系分立後的優點。如本文圖三所示,三元層級體系提供了三種不同的升遷路線,它們依次是:行政的、專業的、以及協調的體系三種。行政體系的職位,可提供給所有期望升調至該體系的人員;專業體系僅提供給那些期望擔任專業工作的專業人員;至於協調的職位,則是在某些重要的行政職位中,由專業人員來擔任,這些人不但有其日常的專業性工作,而對於一些專業價值與組織要求之間,容易發生歧異甚或衝突的事件,諸如特殊專業性機具的採購、專業及技術人員的選訓、專業人員的監督與協調、專業人員的績效評估、專業人員所需資源的分配,以及有關專業活動經費的編擬等事項,則比其他體系的同職等職位,擁有更大的決策權力與行政權威。至於一些不致發生歧見的地方,該同等職位的協調人員則不具有行政上的權威,亦即所有專業人員依然繼續接受行政體系所提供的資料、資源、與各項服務。將特別領域中的行政權威轉給協調職位時,必須按照各個組織的特殊情況而有所不同;而對於三個體系中的職位,均需加以細密的設計,以便在薪資、任派以及其他的福利上,都能相等。協調職位的設計,並非有意壓低行政體系的地位,而是在於肯定彼此的功能。蓋因「專業自主權」,以及「對主管與同仁之專業認知」,乃是促進專業人員永業化的主要基礎。專業人員的特性與行政人員有著極大的差異,主管若要領導專業人員,就須具備該等專業人員所擁有的知能,否則在「外行領導內行」的情況下,終將導致專業認知的喪失與專業自主的破壞,從而引發專業人員疏離感的橫生。因此,在三元體系下,其權威的分配基礎,乃完全針對著專業與管理間價值的歧異而導致的衝突,並從而致使效率與士氣之下降而設計出來的一種防微杜漸辦法。協調職位,正如前面所說的,乃代表了組織中的行政與專業間之次級團體的利益。除了能夠根據行政方面的限制來塑造專業人員的期望之外,他們更能在組織的政策、目標制訂,以及在資源的分配事宜上,優先考慮專業人員的期望與需求。在此種角色的扮演下,協調職位儼然變成了專業團體的合法性代表。因此,就組織而言,它可透過協調職位來確保組織的目標,而不致於被專業人員所忽視;再就專業人員而言,亦可透過協調職位來確保各項重要的專業活動,以免遭到組織的幹擾。本文所提的協調職位,在實際的應用上雖然未被採用過,但其功能卻經常以不同的方式而得以遂行。組織中的委員會、工作小組、抑或是其他相關的結構,甚至較具影響力的個人,同樣的也能完成銜接和整合的功能,但正如前述,問題即在於無法給專業人員,提供有意義的永業化升遷路線。換句話說,協調職位的正式化設計,目的既然在於讓它發揮「居問的作用」和「整合的功能」,因此在學理上似可以拿來和李可特(R . Likert)的「銜接功能作用」(linking Pin),和勞倫斯及羅西 (P. Lawrence and J. Lorsch) 的 「整合角色」(the integrator role)相互比較。亦即在一般組織設計的文獻上雖然還沒有被人明顯的提過,但在知識的累積上,其立論的基礎卻是根源於李可特的「銜接功能作用」和勞倫斯與羅西的「整合角色」。三元體系的設計,目的在於促進專業人員與官僚組織間的整合。在設計上,此種體系可從下列諸角度,而有助於專業人員的發展:一是為那些有意從專業體系中遷調到行政體系的人員,提供升遷的機會;二是為那些無意或不適合擔負行政職務的專業人員,建立升遷的管道;三是提供協調職位以足夠的權威,使他們一方面得以顧及組織的目標,一方面又能維護專業的價值與標準;以及,四是從結構設計的角度,化解專業人員與組織間的衝突。因此,三元體系的設計,除了符合二元體系的目標之外,更進而避免了結構設計上的缺陷。三元體系,對管理人員來說,也是有好處的。所有足以引發與專業人員發生衝突的事務,都已從他們的權威領域中劃分出來,自然可以消弭各種無謂的紛爭。加以他們得以經常和協調職位的人員溝通,此對於管理人員來說,亦屬有利“蓋因這些協調職位,至少比較同情他們的問題,而對於組織的實際現象與各種限制,也知道得比較多。當然,三元體系並非可以完全取代其他各種解決衝突與整合的方法。在使用上仍需與其他的各種設計,諸如委員會、工作小組,以及各種形式的整合角色交替並用,以便能夠更加有效的來整合組織的各項目標與行為。 在三元體系被認為足以有效的解決本文所述的各項目標之前,當然仍需經過很多的實驗與修正,然而,就目前所知,無論是一元的體系,抑或是二元的體系,面對上述目標,可說皆感棘手。本文所提之三元體系,雖屬提示性的,但從結構設計的角度而言,未嘗不是一個前景看好的可行模式。 |
英文摘要 | Since moving its seat to Taiwan in 1949, the Government of the Republic of China has been able to resume its efforts forwards national reconstruction on this island at an accelerated speed. Owing to rapid political, economic, and social developments in recent decades, Taiwan's political environment is quite different from what was previously. In changing from continental to island, national to local and agricultural to industrial, the public's demands have changed significantly. Under Taiwan's current political and economic situation, what course of development should Taiwan's administrative organizations follow? What kind of self-adaptation to this changing environment should Taiwan's administrative system take? This article describes Taiwan's current administrative ecology and operation from a physical and cultural setting. Its ways of triple hierarchy are examined as well. |
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